Le Secrétaire
exécutif de l'ACBF accorde un interview
au CIRES-CAPEC en Côte d'Ivoire
Dr Edwin FORLEMU, Secrétaire Exécutif
par intérim de la Fondation pour
le renforcement des capacités en
Afrique (ACBF), a fait, récemment,
une escale de quelques heures en Côte
d’Ivoire. Il a été accueilli à l’aéroport
international Félix Houphouët-Boigny
par les Professeurs Aké N’GBO
et Mama OUATTARA, respectivement Directeur
de la CAPEC et Directeur du CIRES. Au cours
de cet entretien qu’il a bien voulu
nous accorder, il situe l’importance
du renforcement des capacités dans
le développement des pays africains
et relève à travers les grands
axes de son programme d’activité,
les différents défis qui
attendent la Fondation
Monsieur le Secrétaire Exécutif,
peut-on avoir une idée de votre
mission à Accra
Ma mission à Accra répond à deux
objectifs principaux. D’abord, j’y
vais pour renforcer les relations entre
l’ACBF et le Gouvernement du Ghana
qui est membre fondateur de la Fondation
pour le renforcement des capacités
en Afrique (ACBF). Le Ghana n’a pas
encore annoncé son appui pour le
financement du nouveau Plan Stratégique à Moyen
Terme (PSMT 2007-2011) de la Fondation.
Au cours de ma mission à Accra,
je vais persuader le Gouvernement du Ghana à accepter
de financer notre PSMT qui couvre la période
2007-2011. Ensuite, je vais au Ghana pour
rencontrer les responsables des projets
et programmes que nous appuyons au et explorer
dans quelle mesure renforcer notre intervention
au Ghana.
Comment se portent, en général,
les projets que vous financez ?
En général, le portefeuille
des programmes et des projets de la Fondation
est en bon état. Cependant, nous
avons de nombreux défis parce que
le domaine du renforcement des capacités
implique pour bon nombre de projets et
programmes la nécessité de
maîtriser des outils de gestion de
leurs activités.
Que renferme le terme ‘’renforcement
des capacités’’ qui
se trouve être galvaudé un
peu partout aujourd’hui ?
Le renforcement des capacités consiste à acquérir
les compétences humaines, les structures,
les systèmes, les institutions,
et les règles du jeu qui permettent
de faire avancer nos pays. Le renforcement
de capacités passe par la mise en
place des capacités humaines et
institutionnelles ou la consolidation des
capacités existantes. C’est à cela
que la Fondation s’attèle
méthodiquement depuis sa création
en 1991. Nous pensons que le rôle
de la Fondation est vraiment important
parce que sans le renforcement des capacités,
nous voyons mal nos pays sortir de la pauvreté.
Peut-on avoir une idée du coût
du financement de tous vos projets ?
Nous avons engagé près de
400 millions de dollars depuis la création
de la Fondation. Les financements de ces
projets, qui couvrent de larges échantillons
de domaines, vont de 50 mille dollars à 8
millions de dollars. Nous avons six domaines
clés, à savoir : l’Analyse
et gestion de la politique économique;
l’Administration et gestion des affaires
publiques ; le Renforcement des statistiques
nationales et des institutions statistiques
; le Renforcement des capacités
d’analyse des parlements nationaux
et des institutions parlementaires et la
Professionnalisation de l’expression
du secteur privé et de la société civile.
Tous les projets (plus de 150) couvrent
ces six domaines dans tous les pays d’Afrique
subsaharienne, allant du Soudan en Afrique
du Sud, et de la Mauritanie en Ethiopie,
voire même l’Erythrée.
Quelles sont les conditions d’accès
au financement?
Pour résumer, je dirai qu’il
faut, entre autres, la preuve de l’engagement
du gouvernement aux réformes économiques.
Il faut qu’on ait la preuve qu’il
existe un besoin réel qui peut bénéficier
de l’appui de la Fondation. Notons
que l’engagement du gouvernement
doit être également évalué au
niveau de sa capacité à contribuer
au financement du projet. Il doit être
prêt à cofinancer le projet
dans la mesure où on parle d’appropriation.
Il y a également la question liée à la
priorité du projet vis-à-vis
de notre plan stratégique à moyen
terme. Si c’est un projet qui s’inscrit
dans les différents domaines de
compétences de la Fondation, nous
sommes prêts à le considérer
pour financement. Cependant, il convient
de préciser qu’un projet éligible
pour son financement ne veut pas dire qu’il
sera approuvé par le Conseil d’Administration.
Tout dépendra du projet. Dans la
pratique, le Secrétariat de la Fondation évalue
les projets qui lui sont soumis. Si l’évaluation
d’un projet s’avère
concluante, le Secrétariat présente
ledit projet à son Conseil d’Administration
pour approbation.
L’un des défis majeurs pour
tous les Bailleurs de Fonds, en général,
est la question de la pérennisation
des projets. Qu’en est-il pour l’ACBF
?
Effectivement, c’est un défi
important à relever. C’est
même au cœur de nos interventions.
Lorsque nous appuyons la création
d’un projet, nous avons tendance à toujours
vérifier si le bénéficiaire
potentiel du projet a déjà posé des
jalons pour que le projet soit viable à moyen
et à long terme - non seulement
sur le plan financier, mais également
sur le plan institutionnel. C’est
donc un facteur très important,
mais en même temps difficile à appliquer.
Vous savez, le renforcement des capacités
est en fait un bien public. On ne peut
facilement le mettre sur le marché.
Cela prend du temps. Il faut être
humble dans cette perspective. La plupart
des Bailleurs souhaitent que les projets
soient viables à long terme, mais
j’aimerais savoir s’il existe
une université dans le monde occidental
qui est viable à long terme sans
l’apport de l’Etat ou les apports
des Anciens de cette université?
Si nous partons du principe qu’il
faudrait essayer de mettre en place des
stratégies de pérennisation,
cette pérennisation ne peut pas être
pour demain. Mais nous savons que pour éviter
le risque moral que cela implique, il faudrait
d’emblée, à la présentation
du projet, prévoir des stratégies
de recouvrement du coût, des stratégies
qui permettent d’encourager les bénéficiaires à vendre
leurs produits ou services en vue de réduire
leur dépendance financière,
non seulement vis-à-vis de l’ACBF,
mais également vis-à-vis
d’autres potentiels partenaires.
Nous-mêmes à l’ACBF,
on nous pose la même question de
savoir si nous pouvons nous pérenniser
en tant que Fondation. Ce n’est donc
pas facile et c’est pour cela que
tous les 5 ans, il nous faut convoquer
une conférence des bailleurs. Pour
nous, la solution serait d’avoir
une dotation budgétaire plus ou
moins en long terme. Mais il faut d’abord
passer par ce cycle de financement et là si
notre réputation est bien assise,
cela nous permettra de mobiliser plus de
ressources à moyen et à long
terme. Cela va de soi avec les projets
et programmes que nous finançons.
Je suis de ceux qui estiment qu’à court
terme il sera difficile de s’attendre à ce
que le projet soit pérenne, mais à moyen
et long terme, il faut que le projet puisse être à même
de démontrer qu’il dépend
de moins en moins des ressources de la
Fondation.
Avec cette recherche de l’autonomie
des structures, ne court-on pas le risque
de la baisse de qualité des projets
?
Ce n’est pas parce qu’un projet
tend à être autonome qu’il
recevra de moins en moins de financement.
Ce n’est pas automatique. Cela pourrait être
même le contraire. C’est vrai
que lorsqu’un projet dépend
de plus en plus de l’Etat, il peut
arriver que les ressources ne soient plus
disponibles. Cela est possible, mais nous
pouvons aussi envisager des possibilités
d’avoir des projets et programmes
qui réalisent deux exploits de manière
simultanée : D’abord, ils
peuvent attirer des ressources du secteur
privé ou d’autres fondations
hors d’Afrique. Ensuite, on peut
envisager la possibilité qu’un
projet puisse être à même
de générer des ressources
propres, c’est-à-dire d’avoir
des consultations qui lui apportent des
ressources pouvant être investies.
Quels défis renferment votre fonction
de Secrétaire Exécutif de
la Fondation?
Etre Secrétaire Exécutif
de la Fondation pour le renforcement des
capacités est un grand défi.
Après la BAD, comme institution
de financement surtout du secteur public
en Afrique, vous avez l’ACBF qui
vient même avant l’Union Africaine
qui, elle, est une structure politique.
C’est donc un grand mandat. Pour
ma part je suis honoré de la confiance
que m’ont accordée les Administrateurs
de la Fondation. Vu les besoins énormes
dans le domaine de renforcement des capacités
en Afrique subsaharienne, nous recevons
beaucoup de demandes et il faut pouvoir
opérer un équilibre assez
délicat. Il faut être toujours
attentif pour pouvoir y répondre.
C’est pourquoi l’un de mes
objectifs principaux, depuis ma prise de
fonction (en janvier 2008), a été la
mobilisation de ressources supplémentaires
pour la Fondation.
Il faut noter que je suis intérimaire
jusqu’en janvier 2009. Le temps est
donc court pour moi, il me faut multiplier
les efforts pour pouvoir atteindre les
objectifs. Entre autres objectifs, j’envisage
la mise en place d’un système
politique du genre pour m’assurer
que le facteur genre est pris en compte
dans toutes les facettes de la Fondation.
Que ce soit au niveau des opérations,
du recrutement et des ressources, il faudrait
que le facteur genre soit au cœur
de nos actions.
J’entends, en outre, entreprendre
la réforme du système et
de nos règles internes. Tant au
niveau de la gestion financière
que des décaissements en faveur
des projets. Nous voulons également
avoir des actions axées sur les
résultats. C’est-à-dire:
développer des indicateurs de performance
qui sont applicables non seulement à l’échelle
de la Fondation, mais également à l’échelle
des projets et programmes que nous finançons,
car c’est sur la base des résultats
que nous serons évalués par
les Bailleurs et mériter leur confiance.
Il nous faut également rehausser
le moral du personnel pour qu’il
sente le nouvel élan qu’amorce
la Fondation. Il faut que le personnel
sente qu’on est prêt à les écouter
et qu’on est sensible à leurs
préoccupations. Pour moi, c’est
un grand défi parce qu’on
ne peut pas ne pas impliquer le personnel
dans tous les domaines. Par ailleurs, nous
devons être prêts à explorer
d’autres horizons. Parler de renforcement
des capacités dans le secteur public,
de l’analyse économique, c’est
important, mais c’est galvaudé.
Je pense qu’il faut aussi considérer
le renforcement des capacités du
secteur public en matière de gestion
du changement climatique par exemple. Le
problème en Afrique, c’est
non seulement une question de gouvernance,
mais également une question liée
au manque de leaders. En termes de capacité de
leadership, il nous faut créer de
nouvelles générations de
leaders qui puissent être à même
de mieux gouverner nos pays.
Que comptez-vous faire pour la
Côte
d’Ivoire dans cette période
post-crise?
Nous avons en projet de monter un programme
en collaboration avec les autorités
ivoiriennes. Nous sommes en train de discuter
des perspectives d’intervention dans
plusieurs domaines simultanément
pour en faire un programme. Nous reviendrons
bientôt en Côte d’Ivoire
pour rencontrer les autorités afin
de pouvoir mettre en œuvre, cette
année, ce projet qui est très
important pour nous.
Propos recueillis par Mayane YAPO
Chargée de Communication et de la
Visibilité de la CAPEC
